媒体报道 |《财富管理》杂志专访鋆盛资本副总裁李凯旋:商业地产并购的“春天”来了

2019-01-23 14:23

在商业地产并购领域,“小鱼吃大鱼”的精彩故事总在不断上演。

 

2017年7月10日一早,万达商业、融创中国联合公告称,融创以总额631.7亿元接手万达集团13个万达文旅项目以及76个酒店项目。有人称,这是一场改变中国房地产权力格局的世纪并购。也有人认为这揭示了中国商业地产并购的“春天”要来了。

 

商业地产并购在国内方兴未艾,成立于2014年的北京鋆盛投资管理有限责任公司(以下简称“鋆盛资本”),已提前在这一领域布局。鋆盛资本副总裁、金融产品中心总经理李凯旋先生,对境内外并购及IPO、各阶段的股权投资有着丰富的经验与深入的研究,曾主持过多起成功的境内外资本运作与投资案例。

 

日前,记者在鋆盛资本的北京本部,听李凯旋介绍了商业地产并购的趋势、商业逻辑以及跨境并购要注意的问题等。

 

鋆盛资本副总裁李凯旋
 

商业地产并购已爆发大规模并购浪潮

 

 

早在2017年初,包括李凯旋在内的鋆盛资本高管团队便提出过这样一种观点:未来两年,也就是2018年、2019年,中国商业地产将爆发大规模并购浪潮。
 

原因有两方面:首先,从当下的情况看,商业地产大多数是开发商自持,并非资产运营商。它是一种“地主”形式的囤积,为持有而持有。缺乏的是商业资产的运营能力、运营策略的策划能力和对未来商业环境的判断力。

 

其次,鋆盛资本的高管团队也预判到,从2016 年开始,全球整体经济形势增速下降,进入一个产业结构升级换档的阶段。随着这个过程不断深入,资产价格可能发生大规模浮动,而进化升级后的经济发展和产业结构一定是质量更优。

 

从这里面看到两个商业机会:一是商业资产的现金流将出现非常明显的改善;二是宏观经济政策的调整大方向在推动内需、拉动消费。面对13 亿人的庞大消费需求,加上人们对消费品质和体验的追求更高。作为消费需求载体的商业性资产,势必也将会更受青睐。

 

 

基于以上判断,在2017 年整体环境不是很好、流动性收紧的时候,鋆盛资本提出了以上判断。李凯旋表示,当时很多同行不是很理解,但年中,直到年底,行业发生的一些变动佐证了鋆盛资本的判断。

 

当时,融创并购了13 个万达文旅城项目,彻底转型为商业地产开发商+运营商。万达从“开发+运营”的轻重结合模式,转向轻资产运营模式。“虽然这并不出乎我们的意料,但没想到这么快。”可见,一线的企业家们已经提前嗅到了市场的机会。
 

价值发现是一个比拼专业度的过程

 

在商业地产并购这块业务上,鋆盛资本一直坚持的一个核心原则是价值投资。它包括价值发现、发掘,价值培养两个层面。

 

 

前者指的是一项资产本身有价值但是被掩盖了,或者现阶段没有价值,需要通过一定手段发现价值;后者指的是通过商业运营手段,培养出资产的价值。
 

“价值发现是一个比拼专业程度的过程。”李凯旋分享到,资产的估值是一个极其主观的过程。谁能够更好预判商业前景,谁就能获得更好的收益。这说起来简单,实际上是一个“痛苦”的过程,需要大量的研究、分析、讨论、论证。鋆盛的核心投研团队有40 多人,对每一项资产需要进行超过60项核心关键指标的分析。

 

 

“我们并非单一的为看指标而看指标,它是一个交叉论证的过程,要符合商业逻辑。比如资产定价,可以想当然把它定很高,但是回过头需要去跟周围商业氛围和消费需求去验证。需求又靠什么支持呢?配套是否完善?交通是否便利?再往下说,我们就可以通过创造和提升这一系列指标,最终把所有指标联动起来。反映到资产上面,就是价值的提升。”所以,价值投资是一个专业性比较强,需要花大量时间去钻研和打磨的一项工作。

针对不同资产,鋆盛资本的并购手段也不同。李凯旋说,鋆盛资本服务过不少优秀的海内外企业,积累了丰富良好的商业资源,这让鋆盛资本在并购过程中能有横向整合重组的能力。通过更好的商业化运营,快速地实现资产的商业价值。

 

资产的核心价值在产生现金流的能力

 

李凯旋说,在并购过程中资产的选择策略上,鋆盛资本只关心一点:资产的核心价值= 产生和创造现金流的能力。只有不断改善和提升资产创造现金流的能力,资产的内在价值才会被释放出来。

 

一般来讲,商业类的资产应该是高于民用住宅的价格,但实际情况常常相反,很多城市商业地产的价格是低于住宅价格的。以北京东三环为例,住宅的价格在10万/ 平方米左右,商业地产只有5到6万。原因在哪里?李凯旋解释道,因为不合理的供给,先前住宅的价格被扭曲了,住宅类价格持续攀升,导致人们没有多余的钱去消费,进而导致市场对商业类地产看法也不乐观。调控政策出来以后,住宅类价值逐渐回归理性。未来商业地产价值也会呈现一个回归的过程,实现动态平衡。

 

以上前提告诉我们,市场上一定有不少资产当下看起来不是很有价值,可能是因为政策原因,也可能是经营管理原因,导致现金流不是很漂亮。但是通过一定的“改造”,可以实现其现金流的再生。这就是体现专业能力的时候了。

 

 

针对这类资产,鋆盛资本的策略一般是:先梳理其整个权益关系→做商业策划重新帮其找到正确的定位→协助资产运营和招商→恢复和改善现金流→创造出更好的现金流,让资产价值出现大幅增加→择机退出,取得可观的回报。
 

国际并购要关注文化的融合

 

企业进行并购,可能出于各种各样的目的。

 

比如美国在2009年那一波商业地产并购的浪潮出现时,发生了一件在行业里有着教科书意义的并购事件。当时在全球经济下行的情况下,希尔顿手中持有不错的酒店、物业,但二级市场的表现不是很好。Blackstone 牵头私有化了希尔顿,重新提升内部管理和运营水平,改善了其现金流能力。时隔四年之后,希尔顿重新在美国挂牌上市,比之前的涨幅达到4倍。

 

 

这是一起收获了巨大商业价值的案例。
 

 

另外一些并购的实施可能有更多综合目标的考虑,比如吉利并购沃尔沃。通过并购,吉利丰富了产品线和品牌,把中国企业变成国际企业,把中国产品输出到国外。

 

李凯旋有着丰富的国际投行从业经验,他发现在国际并购案例中,有一个因素在国内并并购不太重视,就是文化的融合。在跨境并购中,由于中西方文化的差异,会导致双方思考问题的方式、角度、逻辑不一致。很多企业走出去时,买到的确实是好的资产,但往往是最后一步——打通文化上的藩篱,没有做好,优良资产最后变成有毒资产。

 

在这一点上,李凯旋一直比较推崇吉利并购沃尔沃的案例。吉利并购了沃尔沃在欧洲的本部,但吉利文化整合的非常好,它保留了沃尔沃所有的普通员工;高管团队保留三年,没有重大失误,可以持续保留。沃尔沃获得了尊重,吉利获得了打开欧洲市场的钥匙。

 

历史上每一次商业地产并购浪潮的兴起,都与“时”和“势”息息相关。近两年随着国家对住宅房地产市场接连调控,以及线上商业流量增长不断放缓,消费者对线下体验需求的回归,中国商业地产正渐渐走出低谷,迎来重要的行业“拐点”。

 

 

提前嗅到春天气息的鋆盛资本,已经早早埋下种子,守望成长,静待花开。